採用・育成

『勘違いサビ管になるな!』

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■間違いだらけの「障害」と「グループホーム」■
『勘違いサビ管になるな!』
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こんにちは。
障害者向けグループホームを運営する松本です。

グループホームを運営するには、
「サービス管理責任者」という資格を
持っている人材が必要です。

これからグループホームを始めようとする方は、
是が非でも確保しないといけない。

ユニットを増やしていく過程で、
さらにサービス管理責任者が必要です。

各社の求人サイトを見ると、
サービス管理責任者の資格保有者に対して
高待遇でも確保しようとする動きが見られます。

経営観点で見ると、
そこまでサビ管の給与を上げると、
他スタッフに歪みが出ないか、心配になりますが…。

私達のグループホームホームでは
サビ管と運営管理者を同じ人物に任せていますが、
そうでない施設も多々あります。

サビ管の資格を持っている人には、
サビ管業務のみに専念させるという考えがあるようです。

しかしこれは前向きな理由なんで、
まだいいでしょう。

じつは、
「マネジメントが下手なんで、
 運営管理者は任せられない」
という裏の理由も聞かれます。

ある経営者は、

「サビ管を持っているだけで既に天狗になっている。
 これで運営管理者としての権限を与えると、
 裸の王様になってしまうので、管理者はやらせない」

と言っていました。

私も採用の窓口をやっているので、
「勘違いサビ管」がいるのは分かります。

「自分はちょっとすごい」と勘違いしている。

サビ管と運営責任者は求められるスキルが
異なります。

資格を持っているから実力があると思って、
運営を任せると、ホームがバラバラになります。

資格はあくまでも資格“程度”で捉えましょう。

『痛みを乗り越えて会社は生まれ変わる』

こんにちは。
グループホームHARUです。

今でこそ「いい会社」と呼ばれている企業の多数は、
大きな転換期を過去に迎えている。

その転換期には、大量(または一定数)の退職者を
出しているケースが多い。

会社を変革しようとすると
当然ながらベクトルが合わないスタッフが出てくる。

変化についてこれずに、
自分から身を引く方も多いでしょう。

経営者にとっては社員の大量の退職は、
悲しく、負荷がかかる苦しい試練です。
でも誰しも通らなくてはならない道でもある。

京セラ創業者の稲盛名著会長は、
「人生仕事の結果=考え方×熱意×能力」という
言葉を残した。

これに照らし合わせて、
組織づくり人材を整理したい。

1 考え方○ 熱意○ 能力○

まさに理想的な人材ですが現実、
中小零細企業では割合が少ない。
幹部候補として牽引できる存在になれる。

2 考え方NG 熱意○ 能力○

デモ隊のボスのような存在。
一定数の人間を纒められる力もある。
一番、経営者の頭を悩ませる存在。

考え方を揃えるには、長い時間と根気が必要。
感覚値として最終的には会社に残れるのは1割くらい。

対話の時間を重ねても変化がないのであれば、
覚悟を決めて、辞めてもらう必要もある。

3 考え方NG  熱意NG  能力△

上記2番のボスに引っ張られる存在。
概ねボスとともに行き先を決める。

ボスが辞めれば一緒に辞めていくし、
ボスが社内に残っていれば、
ボスの考え方に同調する。

4 考え方○  熱意○  能力NG

知識や経験値が浅いだけで、将来が楽しみな存在。
長い期間をかけて、じっくりと育てていきたい。
ただし2や3の社員からの影響も受けるので、
定期的なケアが必要。

5 考え方○  熱意△  能力△

計算できる人材。
熱意がないことは経営者からは物足りない。
ただし何かきっかけがあるかもしれない。
爆発力は期待できなくても、組織運営のおいて
一定のパフォーマンスは計算ができる。

6 考え方NG 熱意NG 能力NG

採用の段階で入社させてはいけない。
入社させてからどうするかを考えるのでなく、
入り口で見定める必要がある。

人材不足だからといって人員補充の観点で
採用すると、後々が大変。

日頃から“人を大切にする経営”とは言っているが、
万人を大切にする経営と言っているわけではありません。

会社の理念に共感して、実践しようとしてくれる人材。
こういった人材は大事にしなければならない。

理念に合わない社員に、
お互いに我慢して自分の会社に残ってもらっても、
両者不幸になるでしょう。

互いが幸せな道に歩むには、
不可欠な選択かと思います。

『伊那食品工業から学ぶ年輪経営 NO.2』

こんにちは。

グループホームHARUです。

伊那食品工業の塚越英弘社長と対談させていただきました。

伊那食品工業様では、一部の人材の抜擢はあるものの、
基本的に人事制度は年功序列を取り入れている。

毎年定額の昇給をしていきます。

近年、年功序列は珍しいですね。

年齢や勤続年数ではなく、
仕事のパフォーマンスで
評価をしていくことが一般的です。

私は素朴な質問をしました。

「胡座をかいてしまう人が出ないか?」

「若い人の足を引っ張ってしまう年配社員が出てこないか?」

「安心してパフォーマンスが下がる社員はいないのか?」

塚越社長は、

「一時、サボることはあるかもしれません。
 でもサボり続けることは難しい」

と答えられました。

社員の本性への信頼、
そして人間の本性を洞察されていますね。

人間である以上、
一時は気が抜けることがあるかもしれません。

でもそれは長くは続かないというのです。

会社が一つの家族と捉えている。

だから父親が子供を支える。父親が稼ぎ頭になる。
長男が弟たちの面倒を見る。
それが自然であるという考え方なのだと思います。

会社に利益が残る限り、
リーマンショック後でもコロナ下でも
昇給は例年通り実施する。

揺るがない信念。
何十年かけて作り上げてきた組織風土。

奇跡の会社です。

『伊那食品工業から学ぶ年輪経営 NO.1』

こんにちは。

伊那食品工業の塚越英弘社長と100分ほど対談をさせて頂きました。

世界のトヨタも学ぶ年輪経営。

塚越名誉顧問から
どのように年輪経営を引き継ごうとされているのか、
個人的にも興味がありました。

「家庭内で帝王学のようなものがありましたか?」

と質問した所、

「これが帝王学だと言われて教わったことはありません。

“ルールは目安”、“他人に迷惑をかけない”

ということはよく言われました」

という回答が返ってきました。

小学生の時に教わりそうなことですが、
今の伊那食品工業様の経営に
反映されているなと感じました。

私になりに解釈をすれば、

“ルールが目安”というのは、
ルールが絶対基準=固定的に捉えると、
イノベーションが起こらない。
そして柔軟性ある対応ができないということ。

もう一つの“他人に迷惑をかけない”。

他人というのは目の前にいる相手だけではない。

会社全体の人、地域の人、同業の人、パートナー企業、
他業界の人、日本全体の人、後世の人、地球環境など、
これらを他人と捉えていると感じました。

私たちは他人に迷惑をかけて生きるしかない。

経営をすれば、
必ず他人に迷惑をかけている。

その事実を謙虚に受け止めて反省し、
最小限にする努力をするということ。

それが“他人に迷惑をかけない”に含まれた
メッセージだと思います。

話は変わりますが、週に2回の燃えるゴミの日に、
我が家からは45リットルのゴミ袋が毎回3~4袋出ます。

客観的に自分を見た時に、
“こんなにもゴミを排出しているのか”
と申し訳なく思いました。

週2回のゴミを外に出さないで、
家に置けば、我が家はゴミ屋敷になります。

ゴミを出さないで生きることは、
現代社会では難しい。

無自覚であっても、私を含めて
みんなが他人(環境)に迷惑をかけている。

迷惑をかけている事実を認めて、
迷惑を軽減する努力をする。
または別の分野で迷惑分を挽回する。

皆さんの職場に、

「私は誰にも迷惑をかけていない。
 むしろ私が迷惑していることが多い」

と言っている人はいませんか?

そういう人ほど、
他人に迷惑をかけている事が多い。

それに気づいてほしいですね。

『“後始末ができる大人になりなさい”という教え』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、学校の先生に言われたことがあります。

「後始末ができる大人になりなさい」

当時、聞いたときは「後始末」という言葉の意味が
よくわかっていなかったと思います。

いまその意味を解釈すれば、

「次の人のことを考えなさい」
「最後のいかなる結末にも責任を取りなさい」

ということかと思います。

身近な所でいえば、
タバコの吸い殻は灰皿に入れる。
食べ終わったケースはゴミ箱に入れる。
飲み終わったペットボトルはゴミ箱に入れる。

これらはマナーを守るという観点だけでなく、
後始末ができているか?とも見れる。

自分に非がある場合、相手に謝罪をする。
心から侘びて、一度終止符を打つ。
これも後始末です。

先週は住居の引越がありました。

荷物が多くクタクタだったのですが、
引越後に旧住居を掃除をしました。
(※若い頃はあまり掃除をしなかったかも…。)

どういう部屋の状態で管理会社さんへ、
次の入居者へ渡すか。

これも「後始末」を試されているのかな?
と思いました。

ある会社の先代社長は65歳で息子に事業継承する際、
先代と一緒に働いてきた幹部2名を同じタイミングで
一緒に引退させました。

残り2年分の給与を退職金にのせて
支払うことをしたそうです。

この幹部も自分が会社に残ると後継者が
経営をしずらいということを理解されていました。

子供の時から息子の二代目社長を知っているので、
あれこれ小姑のようにアドバイスしてしまうと。

先代社長は次の社長に引き継ぐために、
最善の「後始末」をしたのです。

なかなかここまではできませんね。

皆さんは「後始末」ができていますか?