こんにちは。
大田区・世田谷区で障害者向けグループホームを

運営する松本です。

スタッフにとっていい職場って
どんな職場でしょうか？

人は相対的に物事を考えます。

一つは過去の職場と比べて働きやすいか？

過去にハードな環境で勤めていた人は、
標準的な環境でも「いい職場」だと認識します。

逆に過去、ヌルイ環境で勤めていた人は、
標準的な職場でも「キツイ」と漏らします。

不思議ですね。同じ環境であっても
「いい職場」という人もいれば、
「キツイ職場」という人もいる。

これまで働いてきた環境とそこで培った免疫によって、
捉え方が変わっているように感じます。

それともう一つ。
いい職場には適度なストレスがある。

仕事で職場に来ているのです。
まったくストレスがないならば、
それはむしろおかしい。

緊張感がなくなっている証拠かもしれません。

でもストレスのない職場を無意識に人は求めます。

過剰なストレスは心への負担が大きい。
職場に足を運ぶのも苦しい。

ですから経営者の役割は、
職場ストレスをマネジメントすること。

適度なストレスを作り出した状態を
キープすること。

言うのは簡単でこれが現実は難しいのですが…。

適度にストレスがある職場がよい職場です。

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■間違いだらけの「障害」と「グループホーム」■
『距離感は徐々に・段階的に縮める』
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こんにちは。
障害者向けグループホームを運営する松本です。

利用者さんからの本音を聞く機会があります。

「世話人のＡさんは好きだが、Ｂさんが好きではない」

「世話人のＣさんは苦手。世話人のＤさんは大好き」など。

好き嫌いで人を区別しないようには努めますが、
なかなか難しい。

「今日は〇〇さんが出勤か…」と
シフトをチェックしている利用者さんもいます。

ファーストコンタクトは特に注意する必要があります。
印象は後まで引きずるので。

利用者さんも新しい職員の採用が決まると、
どんな人が来るのか、
ドキドキ、ソワソワしているケースをよく見かけます。

出勤日数が少ない世話人さんは、
短い期間で距離を縮めたいと考えます。

早い段階で利用者さんとたくさん話をして、
距離と縮めたいという人もいます。

たくさん話しかけられることを嬉しいと感じる利用者もいますが、
一方でそれを毛嫌いする利用者もいます。

短い時間で、根掘り葉掘りプライベートなことまで聞かれると、
相手は引いてしまう。

仲良くなりたいというのが支援者側の気持ちですが、

「なんでそんなことまで言わないといけないの？」

と思われていることも。

勉強熱心なことが裏目に出て、
利用者の特性を把握したいと思いから、
初回からたくさん質問をしたことが
裏目に出てしまうこともあります。

なのでそういう利用者さんには、
ゆっくり、段階的に距離を縮めるように、
あらかじめ世話人さんへ伝えておかなければなりませんね。

コミュニケーション力に自信がある人は、
利用者さんと話す・聞く量を増やそうとする。

でも相手の特性を見誤ると
土足で踏み込まれた感覚になってしまう。

ファーストコンタクトで失敗しないように、
利用者情報の共有は大切ですね。

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■間違いだらけの「障害」と「グループホーム」■
『勘違いサビ管になるな！』
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こんにちは。
障害者向けグループホームを運営する松本です。

グループホームを運営するには、
「サービス管理責任者」という資格を
持っている人材が必要です。

これからグループホームを始めようとする方は、
是が非でも確保しないといけない。

ユニットを増やしていく過程で、
さらにサービス管理責任者が必要です。

各社の求人サイトを見ると、
サービス管理責任者の資格保有者に対して
高待遇でも確保しようとする動きが見られます。

経営観点で見ると、
そこまでサビ管の給与を上げると、
他スタッフに歪みが出ないか、心配になりますが…。

私達のグループホームホームでは
サビ管と運営管理者を同じ人物に任せていますが、
そうでない施設も多々あります。

サビ管の資格を持っている人には、
サビ管業務のみに専念させるという考えがあるようです。

しかしこれは前向きな理由なんで、
まだいいでしょう。

じつは、
「マネジメントが下手なんで、
　運営管理者は任せられない」
という裏の理由も聞かれます。

ある経営者は、

「サビ管を持っているだけで既に天狗になっている。
　これで運営管理者としての権限を与えると、
　裸の王様になってしまうので、管理者はやらせない」

と言っていました。

私も採用の窓口をやっているので、
「勘違いサビ管」がいるのは分かります。

「自分はちょっとすごい」と勘違いしている。

サビ管と運営責任者は求められるスキルが
異なります。

資格を持っているから実力があると思って、
運営を任せると、ホームがバラバラになります。

資格はあくまでも資格“程度”で捉えましょう。

こんにちは。
グループホームHARUです。

今でこそ「いい会社」と呼ばれている企業の多数は、
大きな転換期を過去に迎えている。

その転換期には、大量（または一定数）の退職者を
出しているケースが多い。

会社を変革しようとすると
当然ながらベクトルが合わないスタッフが出てくる。

変化についてこれずに、
自分から身を引く方も多いでしょう。

経営者にとっては社員の大量の退職は、
悲しく、負荷がかかる苦しい試練です。
でも誰しも通らなくてはならない道でもある。

京セラ創業者の稲盛名著会長は、
「人生仕事の結果＝考え方×熱意×能力」という
言葉を残した。

これに照らし合わせて、
組織づくり人材を整理したい。

１　考え方○　熱意○　能力○

まさに理想的な人材ですが現実、
中小零細企業では割合が少ない。
幹部候補として牽引できる存在になれる。

２　考え方NG　熱意○　能力○

デモ隊のボスのような存在。
一定数の人間を纒められる力もある。
一番、経営者の頭を悩ませる存在。

考え方を揃えるには、長い時間と根気が必要。
感覚値として最終的には会社に残れるのは１割くらい。

対話の時間を重ねても変化がないのであれば、
覚悟を決めて、辞めてもらう必要もある。

３　考え方NG　　熱意NG　　能力△

上記２番のボスに引っ張られる存在。
概ねボスとともに行き先を決める。

ボスが辞めれば一緒に辞めていくし、
ボスが社内に残っていれば、
ボスの考え方に同調する。

４　考え方○　　熱意○　　能力NG

知識や経験値が浅いだけで、将来が楽しみな存在。
長い期間をかけて、じっくりと育てていきたい。
ただし２や３の社員からの影響も受けるので、
定期的なケアが必要。

５　考え方○　　熱意△　　能力△

計算できる人材。
熱意がないことは経営者からは物足りない。
ただし何かきっかけがあるかもしれない。
爆発力は期待できなくても、組織運営のおいて
一定のパフォーマンスは計算ができる。

６　考え方NG　熱意NG　能力NG

採用の段階で入社させてはいけない。
入社させてからどうするかを考えるのでなく、
入り口で見定める必要がある。

人材不足だからといって人員補充の観点で
採用すると、後々が大変。

日頃から“人を大切にする経営”とは言っているが、
万人を大切にする経営と言っているわけではありません。

会社の理念に共感して、実践しようとしてくれる人材。
こういった人材は大事にしなければならない。

理念に合わない社員に、
お互いに我慢して自分の会社に残ってもらっても、
両者不幸になるでしょう。

互いが幸せな道に歩むには、
不可欠な選択かと思います。

こんにちは。

グループホームHARUです。

伊那食品工業の塚越英弘社長と対談させていただきました。

伊那食品工業様では、一部の人材の抜擢はあるものの、
基本的に人事制度は年功序列を取り入れている。

毎年定額の昇給をしていきます。

近年、年功序列は珍しいですね。

年齢や勤続年数ではなく、
仕事のパフォーマンスで
評価をしていくことが一般的です。

私は素朴な質問をしました。

「胡座をかいてしまう人が出ないか？」

「若い人の足を引っ張ってしまう年配社員が出てこないか？」

「安心してパフォーマンスが下がる社員はいないのか？」

塚越社長は、

「一時、サボることはあるかもしれません。
　でもサボり続けることは難しい」

と答えられました。

社員の本性への信頼、
そして人間の本性を洞察されていますね。

人間である以上、
一時は気が抜けることがあるかもしれません。

でもそれは長くは続かないというのです。

会社が一つの家族と捉えている。

だから父親が子供を支える。父親が稼ぎ頭になる。
長男が弟たちの面倒を見る。
それが自然であるという考え方なのだと思います。

会社に利益が残る限り、
リーマンショック後でもコロナ下でも
昇給は例年通り実施する。

揺るがない信念。
何十年かけて作り上げてきた組織風土。

奇跡の会社です。