こんにちは。

グループホームHARUです。

前回に引き続き、
十方よし.ＴＶ１１号のゲストである
京丸園株式会社の鈴木社長のお話です。

鈴木社長は「戦わない経営」を模索したといいます。

他農業法人と同じ土俵で事業を展開すれば、
価格競争になり、しいては自社の首をしめる。

そうなれば、いずれ障害者の皆さんの雇用を
守ることができなくなる。

農作物は作る物によっては、
栽培から収穫が一定の期間で行われ、
年間を通して閑散期と繁忙期が生じてしまう。

ですから１年中仕事があり
年間を通して波がないもの。
そして他社と戦わないもの。

この２つの条件で行きついたのが
ミニチンゲン菜でした。

ビニールハウス栽培をすることで、
季節に関係なく栽培が可能。

チンゲン菜は多くの場合、量り売りをされ、
１キロ＝○○円で取引をされる。

ですからミニチンゲン菜は、
重さを稼げずに非効率な商品。

栽培・収穫に手間がかかり、
他法人がやりたがらない商品であり、
市場に供給量が少ない。

フカヒレスープ等と一緒に入っている料理を
皆さんも見かけることがあると思います。

需要は一定数あり、作る人が少ないため
単価は高めに設定できる。

自社には「手間をかけられる」強みがあり、
多くの障害者が働く組織において、
ここに活路を見出したわけです。

米国の経営史学者である
アルフレッド・チャンドラーは
「組織は戦略に従う」と言いました。

戦略が決まらなければ
必要な組織構造も決まらない。

どのような戦略を取るかによって、
あるべき最適な組織は変わってくる。

多くの会社で組織変更や人事制度が変更されても
会社が変われないのは、
戦略や事業領域が変わらないまま
組織だけ変えようとするからだと言われます。

一方、米国の経営学者であるイゴール・アンゾフは
「戦略は組織に従う」と言いました。

ビジネスを取り巻く環境の変化が起き、
新しい仕組みや資源を導入して、
組織が新しい能力を手に入れる。
その新しい組織の能力を実行できる戦略が生まれると。

アンゾフ教授とチャンドラー教授の主張。
実存する会社の成功要因を調べれば、
どちらが正解ということはなさそうです。
どちらも正解。

今回の京丸園様は後者の考え方でした。

自社の組織の強みを抽出し、
掛け合わせ、強みを再定義する。
そこから新しい事業戦略を立てる。

皆さんの会社でも
強みを再定義してみてください。

こんにちは。
グループホームHARUです。

前回に引き続き、
京丸園株式会社の鈴木社長との対談内容について。

雇用した障害者が
トレーを洗う作業一人でできるように、
担当者に合わせてオリジナルで機械を
準備したそうです。

ただしこの機械を作るまでに、
ほとんどの機械メーカーさんから
断られました。

なぜならば個に合わせた仕様だからです。

通常は性能のよい機械に合わせて、
人間が操作を覚えてもらう。

逆の発想だからこそ、
どこのメーカーさんも
一緒に共同開発する所まではできなかった。

さらに言えば、
担当者の残存能力を極力活かせるように、
機械の機能は最小限にしたそうです。

他の方が作業すれば面倒だと思うことも、
残存能力を活かすためにあえて機械化・自動化しない。

結果、機能を最小限に抑えることで、
機械代も最小限に抑えることができたそうです。

また雇用した障害者の方から、
夏になれば、

「ビニールハウスの中が暑い」
という声が出ていました。

「それは当たり前。ビニールハウスの中だから。
　農業ってそういうものでしょう？」

と鈴木社長は思っていたそうです。

ただし作業所の先生から
「ビニールハウスでの作業が熱中症に繋がりかねない」
という指摘されると、
それにも鈴木社長は謙虚に耳を傾けました。

なぜなら雇用している障害者は、
「雇用してあげている」という主従関係というよりも、
貴重な戦力、つまりビジネスパートナーと
捉えていたからでした。

そこであれこれ試して、
最終的には数百万円もかけて
ビニールハウス内にミストシャワーを設置。

定期的に噴霧することとでビニールハウス内の
温度を下げることができました。

働く人にとっては、
今まで以上に快適になりました。

さらに嬉しい誤算としては、
ミニチンゲンサイの生育スピードが上がったり、
質が良くなったとのことです。

「人間にとっていい環境ということは、
　実は野菜にとってもいい環境だったんです」

数百万円かけて設置した
ミストシャワーの投資額も
想定より早く回収できたそうです。

暑い中で作業するのは当たり前。
それが農業の常識でした。

でも見方を変えれば、
それも農業の弱点。

障害者雇用をし、
働きやすい環境を模索する中で、
農業の弱点を次々に克服するのでした。

こんにちは。
グループホームＨＡＲＵです。

京丸園株式会社の鈴木社長と対談の機会をいただきました。

令和４年にノウフク・アワード２０２１グランプリを受賞。
農業と福祉の連携を目指しています。

毎年１名ずつ少なくても障害者を1名以上雇用することを決意し、
今となっては従業員９４名のうち２２名が障害者。

障害者雇用をなぜ始めたのか。

当時求人を出してもほとんど人が集まらない。
集まるのは超高齢者くらい。

そのような中、ご縁があり特別支援学校から
学生を職業体験として一定期間、
引き受ける機会があったそうです。

中には、ご両親が訪れて、
「お金はいらないからここで働かせてください」
と懇願してくる人もいた。

お金のために働いている自分からすれば、
「お金はいらないから働かせてほしい」
という訴えは衝撃的だったといいます。

職業訓練の一環として障害者を受け入れて、
農業の弱点が見つかりました。

苗を入れるトレーを「綺麗に洗っておいて」と
その訓練生に作業指示をした。

しばらく経って様子を見にくると、
その１つのトレーをただひたすら洗っている光景があった。
全く作業は進んでいなかったそうです。

それを見た鈴木社長は
この子は難しいと判断したそうです。

後日、特別支援学校の先生にその事実をお伝えすると、

「どのような指示を出したんですか？
　何回どこをこするのか、どのように洗うのか。
　何枚で束ねるのか。
　あなたの指示は、指示ではありません。
　あなたの指示に問題がある」

と、こちら側の非を責められたそうです。

しかし冷静に考えてみればその通りで、
具体的な作業指示は何一つしていない。

これまでの農業は「勘」で成り立っていると
弱みを見つけたのです。

それをヒントにトレーを洗う専用の機械を用意。
どの向きでトレーを入れるのか、
洗い終わったトレーにセンサーが反応し
自動的に枚数がカウントされる。
そして1ケース分終わると音が鳴るという工夫もされる。

苗植えも同様。
感覚でやっていた作業に疑問を持ち、
オリジナルの小道具を作り、
誰でも同じようにできるようにしました。

「勘で動くのではなく、
　誰がやっても同じようにできる」

それができていないのが農業の弱点でした。

農業には人材が必要だと言われながら、
誰もができるような工夫と努力をしていなかった。

障害者雇用はそれを気づかせてくれたといいます。

能力がない、センスがないと仕事ができない。

そうではなく
どんな人でも同じようにできないか、知恵を絞る。

それが我々リーダーの大切な仕事の一つですね。

こんにちは。
グループホームＨＡＲＵです。

知人の紹介で
『いま目の前にいる人が大切な人』
という書籍を読みました。

書籍の中には、
著者である坪崎さんのエピソードが掲載されています。
その中の一つに小学生の辻村君の話があります。

辻村君は、学校では先生たちに目をつけられていて、
服装も校則も守らない。言動も反抗的で、
何かをいうと疑われて嫌な思いをしていたそうです。

ある日、辻村君が家出をしてきて
金崎さんが話を聞いてあげました。

よくよく話を聞くと、家出の本当の理由は

「お母さんが笑顔でいることが大好き。
　でも自分が家にいると泣いてばかり。
　自分が家にいないほうがお母さんが笑顔になれる」

というものでした。

その後、お母さんと連絡が取れて
和解をして帰宅していくというエピソードです。

「困らせる子は困っている子」
であるという実例です。

実は大人も会社員も一緒で、

「困らせる人は困っている人」

なのかもしれません。

私はまだまだ筆者のように
様々な事情を背負った人を
受け止めることができません。

少ない情報で人を
判断してしまうこともあります。

意思決定するのが仕事ではありますが、
その人の一面だけをみて、
全体を把握できているかのような
錯覚も無意識に持ってしまいます。

人の多面性をなかなか把握できない。

そして相手の行動の裏側には
何かしら事情や本当の理由がある。

それは本人が困っていることがあるかもしれない。

上辺だけの情報で、
その人を理解しているような
錯覚をしているかもしれません。

人を把握するためには、
一面だけではなく、多面的に見る。
表層部だけはなく、深層部まで見る。

相手の話を「聴く」時に
注意をしていきたいと思います。

こんにちは。
グループホームＨＡＲＵです。

米ハーバード・ビジネス・スクール　エドモンド博士によれば、
失敗は大きく３つの種類に分けるそうです。

１．予防できる失敗
不注意や不勉強が原因。
最小化するための「仕組み」を作ることが求められる。

２．避けられない失敗
業務プロセスそのものに問題があったり、
タスクそのものが難しすぎたりすることが原因。
責任を過剰に感じる必要はなく失敗を柔軟な心で捉える必要がある。

３．知的な失敗
米デユーク大学のシム・シトキン教授は
「歓迎するべき価値ある失敗」といっている。
主に実験的な領域で起こる。
革新的な製品やサービスを生み出す企業では知的な失敗を認め、
むしろ失敗をしてもチャレンジすることを従業員に推奨している。

福祉業界では「安心・安全」の価値観が上位に来る。

そのため１の「予防できる失敗」は可能な限りにゼロにすることが

求められる。

しかしだからといってチャレンジが止まれば、

会社も業界も衰退するしかない。

「歓迎するべき価値ある失敗」＝知的な失敗は

チャレンジと常に隣り合わせです。

ある会社の経営者が自社のサービス管理責任者について

「グループホームに入居してもらう像が決まっている。

それはよい面もあるがデメリットもある。

自分たちが対応できる利用者を厳選して入居を進めることは、

一方で支援力が高まらずに止まっている気がする」と言われていました。

これも一つのチャレンジの形なのかもしれません。

「知的な失敗をしているか？」
と問えば、自信をもって手を挙げる人は多くありません。

失敗に対するネガティブなイメージが払拭されなければ、
心理的ブロックがかかったまま、一歩を踏み出せない。

語れる失敗をしているということは、
逆に言えばチャレンジしていることです。

毎回願い通りの結果が出るとは限らない。
チャレンジそのものを楽しめるかどうか。

皆さんは仕事が面白くないと感じたことはありませんか？

ちなみに私が仕事に飽きが来ている時は、
ルーチン化が起きている時。

新しいことにチャレンジしているときは、
生活が充実しているんですね。

チャレンジをして、自分を喜ばせる、自分を刺激する。

自分を変えることを楽しみましょう。